Soirée thématique 2
Retour sur la deuxième soirée (18.03.2026) – Développement organisationnel avec Evelyne Fankhauser (HEP Thurgovie)
Résumé de la soirée
La deuxième soirée d’EduTransform au niveau primaire était placée sous le signe du développement organisationnel. Directions d’école, spécialiste en médias et informatique et enseignant·e·s ont exploré ensemble la question suivante : Comment notre école se positionne-t-elle sur la voie de la transformation numérique ? Evelyne Fankhauser, de la HEP Thurgovie, a animé une soirée ancrée dans la pratique, reliant directement les modèles théoriques à la réalité scolaire.
Conformément à notre principe des 3 T (Trends, Tools, Transfer), nous avons analysé les changements sociétaux qui mettent les écoles au défi, travaillé avec deux outils concrets de réflexion et de planification, et réfléchi en groupes aux rôles que la direction, les spécialistes en médias et informatique et les enseignant·e·s jouent dans leur interaction.
Tendances : comprendre le changement comme une normalité
La transformation numérique n’est pas un événement ponctuel, mais un compagnon permanent de la vie scolaire. Trois évolutions sociétales posent des défis particuliers aux écoles. Les contenus suivants sont tirés de l’exposé d’Evelyne Fankhauser (voir également le jeu de diapositives dans la documentation).
Qui sait encore tout par soi-même ?
Qui peut-on consulter ?
Où va-t-on chercher l’information ?
Au quotidien, nous ne résolvons plus seul·e·s les questions numériques. Le savoir est réparti entre de nombreuses personnes et lieux, et dépend moins d’expert·e·s isolé·e·s. Pour les écoles, cela signifie que la collaboration et la mise en réseau doivent être organisées activement et non laissées au hasard.
Piste de réflexion : La dernière fois que j’ai traité un sujet numérique scolaire – l’ai-je fait seul·e ou en échange avec d’autres ?
Les informations sont aujourd’hui partagées simultanément sur de nombreux canaux, et les réponses sont attendues plus rapidement. Ce changement ne touche pas seulement la communication externe avec les parents, mais aussi la coordination interne au sein du corps enseignant.
Piste de réflexion : Dans votre quotidien scolaire, où percevez-vous que la communication s’est accélérée – et qu’une nouvelle coordination devient nécessaire ?
Face à l’IA, aux nouvelles plateformes et aux nouvelles exigences en matière de protection des données, nous devons admettre qu’il n’y aura plus de phases tranquilles. L’incertitude et l’absence de solutions toutes faites font désormais partie du quotidien. Cela exige une nouvelle posture : plutôt qu’attendre des réponses clés en main, les écoles doivent développer la capacité d’agir même avec des réponses incomplètes.
Piste de réflexion : Quelle situation concrète vous a montré qu’il n’est pas toujours possible de sortir un plan prêt de son tiroir ?
Ces évolutions poussent les écoles à s’organiser de manière à rendre possibles la collaboration, l’orientation et l’adaptation. Concrètement, cela implique de :
- Développer une vision et une direction communes
- Penser l’école comme un système global et non comme une juxtaposition de classes isolées
- Intégrer le numérique non pas comme un sujet annexe, mais dans toutes les démarches
- Donner l’orientation depuis la direction, prioriser et créer les conditions nécessaires
- Clarifier et repenser les rôles
- Impliquer les enseignant·e·s comme acteur·trice·s à part entière dans le développement de l’école
- Concevoir consciemment les voies de soutien et de communication
Outils
Pour ne pas laisser le développement organisationnel au stade de tâche abstraite, deux outils de réflexion ont été utilisés lors de la soirée.
Les écoles fonctionnent simultanément sur trois niveaux (d’après Fend, 2008) :
- Niveau macro : la commune scolaire et les autorités définissent le cadre et assurent le financement.
- Niveau méso : les établissements et les directions traduisent les directives en développement scolaire.
- Niveau micro : les classes et les équipes façonnent directement l’enseignement et la collaboration.
Un concept central est celui de la recontextualisation : une idée ne se « met pas simplement en œuvre » d’un niveau à l’autre, elle est toujours traduite et réinterprétée. À chaque niveau, des objectifs, règles et modèles se transforment en nouvelles routines, responsabilités, ressources et éléments de culture.
Le modèle figure également dans les diapositives d’Evelyne Fankhauser. (seulement disponsible en allemand)
Qu’est-ce qui est nécessaire pour que la collaboration et le développement dans une école réussissent vraiment ? Le modèle d’après Alfred D. Chandler définit trois dimensions équivalentes :
- Stratégie : Où voulons-nous aller en tant qu’école ? Visions, valeurs, objectifs stratégiques
- Structure : Comment l’ensemble est-il organisé ? Organisation des processus, procédures, systèmes
- Culture : Comment travaillons-nous ensemble au quotidien ? Personnes, comportements, postures
Ces trois dimensions doivent s’articuler de manière cohérente. Qui travaille uniquement sur la stratégie en négligeant la culture est voué à l’échec – et inversement. C’est souvent la culture qui, de manière souterraine, détermine si un processus de développement aboutit ou non.
Le modèle figure également dans les diapositives d’Evelyne Fankhauser. (seulement disponsible en allemand)
Transfert
Lors de cette partie de la soirée, les groupes ont approfondi la question de savoir qui, dans le système multiniveau de l’école, assume quelle responsabilité, et comment le leadership dans la transformation numérique peut être efficacement partagé.
La transformation numérique requiert un leadership qui développe une compréhension propre du numérique tout en favorisant la participation au sein du système (d’après Anderegg et Muslic, 2022). Les directions d’école doivent trouver un équilibre délicat : déléguer une partie de leurs responsabilités tout en offrant un cadre structurant grâce à une orientation claire.
Les enseignant·e·s assument de plus en plus des responsabilités de leadership au-delà de leur classe – de manière formelle (p. ex. en tant que responsable de cycle) ou informelle (p. ex. comme personne de référence pour les questions numériques au sein du corps enseignant). L’objectif est une culture de leadership partagé, dans laquelle la direction délègue des responsabilités et ouvre des marges de manœuvre (d’après Strauss, 2020).
Les spécialistes en médias et informatique ne sont pas de simples technicien·ne·s, mais des personnes de liaison à légitimité pédagogique au sein de l’établissement. Ils·elles font le lien entre direction, enseignant·e·s, service informatique, administration et autorités, traduisent les directives techniques en solutions pédagogiquement viables, et contribuent activement aux processus de développement scolaire – à condition que le mandat, les responsabilités, les ressources en temps et la proximité avec le corps enseignant soient clairement établis (d’après Fankhauser/Labhart, 2026).
Qui assume quelle fonction dans un projet de développement scolaire numérique ? Un cadre d’analyse utile (d’après Prasse, 2023) distingue trois rôles complémentaires :
- Promoteur·trice de pouvoir (généralement direction d’école / conseil scolaire) : crée l’engagement et mobilise les ressources
- Promoteur·trice de processus (p. ex spécialistes en médias et informatique, responsable de projet) : accompagne et coordonne le processus
- Promoteur·trice expert·e (p. ex. spécialistes en médias et informatique, enseignant·e·s engagé·e·s) : apporte l’expertise numérique et pédagogique
Travailler de manière agile ne signifie pas agir sans plan, mais démarrer avec une bonne orientation :
- Clarifier une direction commune
- Commencer à petite échelle
- Rendre les responsabilités visibles
- Tirer les enseignements des expériences
- Exploiter les retours
- Continuer à développer
Le développement organisationnel ne commence pas par de grands concepts, mais par des prochaines étapes concrètes. En fin de soirée, les équipes scolaires ont réfléchi à la situation de leur école en tant qu’organisation et formulé ce qui devait être entrepris en priorité.
Nous clarifions qui prend quoi en charge
Nous examinons notre projet actuel de concept M&I en ciblant spécifiquement les « définitions de rôles, domaines d’activité, compétences décisionnelles et responsabilités », et l’adaptons là où c’est nécessaire. Avant d’aller plus loin, il doit être clair qui est responsable de quoi dans l’établissement.
Nous développons une direction commune
Nous prenons le temps de clarifier les rôles et les visions, et mettons en cohérence stratégie, structure et culture, car nous y voyons le fondement de nos prochaines étapes et souhaitons avancer dans une direction commune.
Nous écoutons d’abord, puis nous agissons
Nous analysons les résultats de notre sondage dans les deux cycles [Cet établissement a réalisé entre la première et la deuxième soirée thématique un sondage approfondi sur l’état du numérique et de l’IA au sein de l’équipe.] et engageons le dialogue. La direction mandate les animateurs·trices MITIC pour présenter les résultats. Ensemble, nous identifions les besoins qui ressortent du sondage et déterminons comment ils orientent notre prochaine démarche.
Nous résolvons ce qui freine le quotidien
Nous définissons des objectifs pertinents pour notre contexte et les poursuivons par ordre de priorité. Nous nous donnons pour objectif de régler la situation matérielle des enseignant·e·s et les conventions d’utilisation dans le cadre du nouveau concept M&I, tout en modernisant l’infrastructure là où c’est le plus urgent.
Impressions de la soirée
Documentation
Présentations